Management
Comment saboter une organisation ?
En 2008, la CIA déclassifie un guide du sabotage distribué dans les cercles des services secrets durant la Seconde Guerre mondiale. Qui se consacre au management a tout intérêt à le lire !
5 juin 1944. Les Alliés débarquent en Normandie. Désormais, plus les forces de l’Axe s’affaiblissent, plus la fin de la guerre se profile. L’Office of Strategic Services (O.S.S), l’ancêtre de la CIA, réalise un livret intitulé Simple Sabotage Field Manual visant à saper de l’intérieur les forces ennemies, qu’il distribue dans toute l’Europe à tous les sympathisants des Alliés. Son but : nuire aux nazis avec des actes de sabotage de petite envergure, mais efficaces.
La CIA ne déclassifie ce guide qu’en 2008. Réaction de la BBC : « Les parallèles entre les saboteurs de 1944 et les collègues de bureau qui causent du tort sont bluffants. » À la lumière du management moderne, une autre interprétation s’impose : ce n’est bien souvent pas la mauvaise volonté qui crée des soucis. Le problème vient souvent du fait que les gens concentrent leur attention uniquement sur l’organisation et perdent de vue les objectifs réels poursuivis par cette dernière.
Nous avons rassemblé treize propositions contenues dans ce guide qui sont intemporelles et visent à saboter des organisations. Un lecteur averti pourra implicitement en déduire les facteurs de réussite !
- Insistez pour passer systématiquement par les instances officielles. Pas de raccourcis qui pourraient accélérer la prise d’une décision.
- Dans la mesure du possible, déléguez tâches et sujets à traiter à des commissions et groupes de travail pour qu’ils les étudient et les évaluent. Faites en sorte que ces comités soient aussi larges que possible. Jamais moins de cinq participants.
- Faites des discours. Soyez loquace, donnez des détails lors des séances. Illustrez vos arguments par des anecdotes et des expériences personnelles.
- Dans les séances importantes, abordez aussi souvent que possible des aspects qui ne sont pas pertinents.
- Débattez du vocabulaire précis à utiliser dans les décisions, les procès-verbaux, les communications.
- Faites régulièrement référence à des décisions prises lors de la séance précédente et tentez de remettre en question le bien-fondé de ces décisions.
- Prêchez la précaution. Alertez sur les risques de décisions hâtives qui pourraient ensuite se révéler mauvaises.
- Remettez en cause les compétences.
- Demandez des instructions écrites.
- Lorsque vous attribuez des tâches, veillez à confier les moins importantes à vos meilleurs éléments.
- Exigez la perfection, même s’il s’agit d’une tâche peu importante.
- Organisez des séances ou des entretiens quand il y a du travail urgent à faire.
- Tenez-vous mot pour mot aux directives.
